Im Inspire #5 beschäftigen sich Rüdiger Maeßen und Norbert Brema mit dem Thema „Enterprise 2.0 als Plattform für gemeinsame Produktentwicklungen“  und sagen: „Wenn Kunden auf einmal einen zentralen
Part bei der Produktentwicklung spielen, entstehen Ängste – und Chancen“

„Gestalten Sie gemeinsam mit uns die Zukunft“ – unter diesem Motto lädt die BMW Group seit 2001 Privatpersonen, Universitäten und Forschungseinrichtungen dazu ein, Teil der Virtuellen Innovations Agentur (VIA) zu werden. Praktisch jeder könne Patente, Ideen und Konzepte zu neuen Technologien und Services für die Mobilität der Zukunft einreichen, heißt es dazu auf der Unternehmenswebsite. Immerhin 800 Ideen erreichen BMW so pro Jahr; und drei Prozent davon gelangen innerhalb des Konzerns auch zur Umsetzung.

Die Idee, Unternehmensfans aus aller Welt um Mithilfe beim nächsten Quantensprung zu bitten, ist also nicht neu. Die Vorteile liegen auf der Hand: Kunden verfügen über das meiste Wissen zu Produkten, deren Nutzungsmöglichkeiten und ihren eigenen Produktbedürfnissen. Einerseits. Andererseits sind die eigenen Ingenieure, Techniker und Produktentwickler die bedeutendsten Know-how-Träger eines Unternehmens. Nur: Beim Austausch zwischen den beiden Gruppen hapert es noch gewaltig, Vorurteile überwiegen. War es nicht Henry Ford, der das Bonmot prägte: „Hätte ich meine Kunden gefragt, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde“? Der Kunde darf sich im besten Fall an eine gut organisierte Service-Hotline wenden. Aber auf Augenhöhe mit den Ingenieuren zu diskutieren ist bis auf wenige Ausnahmen – siehe oben – Neuland. Noch: Denn immer mehr Unternehmen vollziehen inzwischen den Wandel zu einem Enterprise 2.0 (E 2.0), um ihre Produktivität, Effektivität und letztlich den wirtschaftlichen Erfolg zu steigern. Das schließt die verbesserte Vernetzung mit Kunden ein.
Kaufe Produktinnovation inklusive Kulturwandel
Enterprise 2.0 beschreibt einen möglichen Lösungsansatz – inklusive des Abbaus von Wissensbarrieren um mehr Wertschöpfung im Sinne eines Social Business zu erzielen. E 2.0 setzt zum einen darauf, interaktive, „social“ Software einzuführen, um die Transaktionskosten für den Austausch von Wissen und Know-how zu minimieren. Zum anderen geht es aber um einen mehr oder weniger radikalen Kultur- und Führungswandel innerhalb von Organisationen. Dieser Wandel entkräftet klassische Hierarchien zugunsten von Innovation und Optimierung oder baut sie gar ab. Anders gesagt: E 2.0 ohne Kulturwandel funktioniert nicht, denn hier werden alte Wissensmuster vollständig hinterfragt und – sehr zum Leidwesen vieler alteingesessener Fachleute – mit den Einschätzungen von vermeintlich unwissenden Kunden gepaart. Wenn diese Hürde intern wie extern genommen ist, kann sich ein wirkliches Enterprise 2.0 durch ein erhebliches Wissens- und vor allem Anwendungspotenzial auszeichnen. Andrew McAfee, Professor am amerikanischen Massachusetts Institute of Technology (MIT) und E 2.0-Vordenker, beschreibt die Quintessenz des Wandels als „the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers“. Gerade die Vernetzung mit den Kunden sollte für Unternehmen den eigentlichen Ausschlag für die Weiterentwicklung in Richtung E 2.0 geben. Denn sie können wertvolle Einschätzungen zu Produkten, Unternehmen und dem Wettbewerb abgeben. Zusatzeffekt: Eine neue Form des Customer-Relationship-Building entsteht.
Ein Gedankenspiel
Das folgende, frei erfundene Szenario veranschaulicht, welche Vorteile die enge Vernetzung mit den externen Anspruchsgruppen für Unternehmen hat: „Frühjahr 2014: In den Entwicklungslabors des Technologieunternehmens Wopple wird fieberhaft an der nächsten Generation eines Smartphones gearbeitet. Der Erwartungsdruck ist hoch, denn das Vorgängermodell hat sämtliche Absatzrekorde gebrochen. Hinzu kommt der eigene Anspruch, immer wieder Standards in Sachen Usability und Funktionalität zu setzen zu. Das Ziel für das neue Modell lautet nicht nur Absatzsteigerung, sondern vor allem Innovationsführerschaft. Die Entwickler wollen sich deshalb nicht nur auf ihr eigenes Wissen, Reviews und Fokusgruppen verlassen. Sie benötigen detaillierte Erkenntnisse darüber, was die potenziellen Käufer wirklich von einem Smartphone erwarten. Mit Hilfe eines Hybridsystems, das die internen Systeme mit externen sozialen Netzwerken wie zum Beispiel Facebook, Weibo, Orkut und Vkontakte verknüpft, können sie ihre Zielgruppen genau ermitteln und kontaktieren. Innerhalb des digitalen Systems eröffnen die Entwickler einen geschlossenen Bereich, auf den potenzielle Kunden Zugriff haben und in dem sie ihre Ideen für das neue Gerät einbringen können. Die Bandbreite an Impulsen reicht von ganz pragmatischen Anforderungen wie Stoßfestigkeit, Abnutzungsverbesserung und Laufzeit bis hin zu wilden Utopien, etwa selbstlernenden Algorithmen, die sich auf den jeweiligen Anwender einstellen. Das vorhandene Wissen kann mit Hilfe des Systems für den Entwicklungsprozess nutzbar gemacht werden – und ermöglicht einen Quantensprung für Smartphones.“

Natürlich wäre es für Unternehmen auch schon vor der Einführung sozialer Software möglich gewesen, detaillierte Erkenntnisse über die Erwartungen von Verbrauchern zu erlangen – allerdings ist der Aufwand hierfür unverändert hoch und somit kostenintensiv. Dank der neuen Möglichkeiten, die sich aus der Weiterentwicklung zum Enterprise 2.0 ergeben, kann jetzt eine theoretisch unbegrenzte Menge an Verbrauchern daran mitwirken, Produkte und Lösungen zu verbessern. Und das mehr oder minder ad hoc und ohne große Opportunitätskosten, da die erforderlichen Informationen bei Facebook, Google und Co. bereits gespeichert sind und in Zeiten von Big Data (http://bigcontext.interone.de/) die Grundlagen für die dezidierte Identifikation der eigenen Anspruchsgruppen geschaffen sind.

 

In den Startlöchern Enterprise

Die technischen Voraussetzungen für das beschriebene Szenario sind bereits heute vorhanden. Mit den großen, externen sozialen Netzwerken liegt eine Kommunikationsinfrastruktur vor, die den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen ermöglicht. Und mit dem Wandel vom Unternehmen zu einem E 2.0 existieren auch intern die ersten erforderlichen Werkzeuge für einen Austausch mit den Zielgruppen. Erste Beispiele sind realisiert. Dennoch überwiegen die Bedenken zu Datensicherheit, Privatsphäre, Rechten, Motivationen und dem konkreten Nutzen.

 

Vom Kunden zum Kollegen

 

Der größte Wandel, der Unternehmen hier bevorsteht, ist das veränderte Verhältnis zum Kunden – und damit das Selbstverständnis der Forschungs-und-Entwicklungs-Abteilung und der Hausingenieure. Der Kunde steht längst nicht mehr am Ende der Wertschöpfungskette. Nachdem er bereits die klassischen Verkaufsabläufe und Marketingberechnungen dank sozialer Netzwerke neu sortiert hat, werden sich nun auch in Unternehmen ganze Produktionsketten auf ihn einstellen müssen: Der Kunde wird zum Entwicklungspartner, zum Wissensträger und zum gleichberechtigten Tüftler – am „Schreibtisch neben dir“. Somit wird Wissen zu einem Teil demokratisiert, das Können jedoch, die tatsächliche technische Umsetzung und Innovation, wird noch etwas länger in den Produktionshallen der Unternehmen zu Hause sein. Bis der 3D-Drucker zu einem Massenprodukt wird und auch die klassischen Produktionsmechanismen über den Haufen wirft.

 

Weitere Information zum Thema Change finden Sie in unserem Inspire #5 oder auf unserem Slideshare Channel.