Unternehmerische Sondersituationen, wie Übernahmen, Fusionen oder Restrukturierungen, lösen grundlegende Fragen bei den Anspruchsgruppen eines Unternehmens aus. „Unterstützt die Transaktion meine Anlageziele und schafft zusätzlichen Wert?“, fragen sich beispielsweise die Anteilseigner. Mitarbeiter begegnen diesen Veränderungen meist skeptisch. Sie brauchen Klarheit darüber, ob und wie sich ihre beruflichen Perspektiven verändern. Allerdings haben Anteilseigner und deren Anlageziele zumeist „Vorfahrt“. So gibt der gesetzliche Rahmen insbesondere bei börsennotierten Gesellschaften eine frühzeitige und umfängliche Information der Anteilseigner vor. Dagegen lassen sich die Fragen der Mitarbeiter vielfach erst später im Prozess inhaltlich klären. Mitarbeiter fühlen sich daher oft „nicht beteiligt“, „zu spät“ oder „nicht detailliert“ genug informiert. Gelingt es nicht, die Fragestellungen und Bedenken von Anteilseignern, Mitarbeitern, Kunden und Politikern aufzufangen, gerät der unternehmerische Prozess ins Stocken. Die Kommunikation wird somit zum Erfolgsfaktor.

Wesentliche Elemente für eine erfolgreiche Kommunikation in unternehmerischen Sondersituationen sind: 

Szenarioplanung
Die wichtigsten Anspruchsgruppen werden identifiziert und ihre Haltung, Ziele, Handlungsoptionen und typischen Argumente analysiert. Auf dieser Basis lassen sich Szenarien für die Kommunikation herleiten. Zuständigkeiten, Reaktionen, Gegenargumente bis hin zu vorformulierten Kommunikationsmaterialien lassen sich für kritische Szenarien entwickeln und unterstützen eine schnelle, passgenaue Kommunikation auch bei dynamischen Entwicklungen. 

Mehrdimensionale Story
Die „Story“ muss konsistent sein. Und: Sie muss sich auf die Erwartungshaltungen der verschiedenen Anspruchsgruppen zuschneiden lassen. Beispielsweise führt eine eindimensional auf die Anteilseigner ausgerichtete Argumentation vielfach zu Irritation bei den Mitarbeitern. Die Story sollte daher von vorneherein unterschiedliche Perspektiven bedienen und Elemente für die verschiedenen Anspruchsgruppen enthalten.  

Medienmix
Bereits in der Entwicklung der „Story“ ist das Medienumfeld zu berücksichtigen. Je nach Unternehmen und Situation unterscheidet es sich erheblich. Argumentation und Detailtiefe sind hierauf anzupassen. So haben die führenden Wirtschaftsmedien meist sehr genaue Kenntnisse der Prozesse und Kommunikationszwänge in unternehmerischen Sondersituationen. Sie berichten zudem vorrangig aus einer wirtschaftlichen Perspektive. Regionale Medien konzentrieren sich dagegen auf die Folgen für den Standort und die Mitarbeiter. Sie nehmen häufig die Rolle eines „Anwalts der Belegschaft“ ein. Folglich ist ihnen gegenüber eine sorgfältige Argumentation zu den Fragen aus Perspektive der Mitarbeiter aufzubauen.    

Direkte Ansprache
Die direkte Ansprache der verschiedenen Gruppen nimmt in unternehmerischen Sondersituationen eine Schlüsselrolle ein. Hierzu gehören: Briefe an Mitarbeiter, Aktionäre, Kunden oder Politiker aber auch das persönliche Gespräch mit Meinungsführern sowie Veranstaltungen für Mitarbeiter und Führungskräfte. Diese Formate vermitteln persönliche Wertschätzung und ermöglichen die eigene Argumentation direkt und durch Medien „unverfälscht“ darzustellen. 

Mehr zum Erfolgsfaktor Kommunikation lesen Sie im Jahrbuch Restrukturierung 2013, das in Kürze erscheint. Hier äußern sich Experten unterschiedlicher Disziplinen zu den besonderen Herausforderungen in unternehmerischen Sondersituationen.