Vertrauensvoll, empathisch, agil, teamorientiert, offen, glaubwürdig, strategisch, authentisch, neugierig, achtsam, verbindlich, anpassungsfähig, professionel, exzellent, leistungsfähig, entscheidungsfreudig …

Dass eine Person allein dieses Arsenal an Führungsfähigkeiten hat, ist utopisch. Es sei denn, man wird von einer radioaktiven Spinne gebissen.

Die Studie Leadership 2030 leitet anhand von sechs Megatrends neue Führungskompetenzen ab, die für Führungskräfte der Zukunft unabdingbar sind.

Nach der Studie sind mit der Globalisierung 2.0 die Zeiten endgültig vorbei, in denen ein oder zwei Personen an der Spitze einer Organisation die Strategie diktieren. Zukünftig braucht es Führungsteams, wie die X-Men oder Fantastic Four, die sich gegenseitig ergänzen und Schwerpunkte untereinander aufteilen. Der Superheld, der im Alleingang operiert, gehört der Vergangenheit an. Unterstützt wird diese Prognose von der aktuellen Ausgabe des Ketchum Leadership Communication Monitors: der Alleinherrscher im obersten Kasten eines Organigramms wird auf Dauer nicht erfolgreich sein. Des Weiteren wird in der Ketchum-Studie Aussicht auf das Konzept „leadership by all“ gegeben, in dem Organisationen eine Unternehmenskultur schaffen, die von allen Mitarbeitern Führungsaufgaben einfordert und zulässt.

Dabei geht der Kampf um Talente unvermindert weiter: Der Brain Drain, die Abwanderung hochqualifizierter Arbeitskräfte, entwickelt sich zu einem Brain Cycle. Gemeint ist die wachsende Anzahl an Migranten, die in Ihre Heimatländer zurückkehren, um ihre erworbene Fähigkeiten in die lokale Entwicklung einzubringen.
Führungskräfte werden hoch heterogene Teams verstehen, führen und motivieren müssen sowie Teamwork zwischen Generationen, Kulturen und Wertesystemen fördern und Wissenstransfer anregen. Mit der wachsenden Wahlfreiheit und Individualisierung müssen die Arbeitsprozesse nicht mehr im Sinne des Unternehmens, sondern im Sinne der Menschen definiert werden. Dazu gehört auch die Möglichkeit einer orts-, zeit- und technologieunabhängigen Arbeitsgestaltung. Führungskräfte werden lernen müssen aus der Ferne und virtuell zu führen.
Weitere Katalysatoren für diesen Wandel sind moderne Prozesssystematiken wie Design Thinking, Scrum und Holacracy, die bereits jetzt Schritt für Schritt in Organisationen eingeführt werden. Der Ansatz hinter Design Thinking basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen zusammenarbeiten. Je heterogener ein Team, umso anspruchsvoller die Führungsaufgabe.

Die wohl größte Herausforderung: Aufgrund der Demokratisierung von Information können und müssen Führungskräfte ihren Expertenstatus an ihr Team abgeben. Sie werden zukünftig nur noch so viel Expertise haben, dass sie Entscheidungen treffen und Konflikte moderieren können. Das bedeutet, dass sie nicht dominieren sondern moderieren und coachen. Sie geben einen Teil der Kontrolle ab und werden zum Seismographen für Veränderungen und Dynamiken im Markt. Die Führungskraft von übermorgen wird ihre Rolle neu definieren müssen. Der Weg geht von Autorität zu Impuls, vom Ansagen zum Moderieren: Batman übergibt die Schlüssel des Batmobils an Robin und ist souverän genug, um mit Wonder-Women eine Kooperation anzustreben.

Das bedeutet jedoch bei Weitem nicht, dass sie sämtlichen Gestaltungsraum abgeben. Organisationspsychologe Peter Kruse belegt mit seinen Befragungen, dass die heutigen Führungsetagen den Paradigmenwechsel erkennen und auf die Entwicklung der Unternehmenskultur setzen. Wenn das operative Alltagsgeschäft an Planbarkeit und Sicherheit verliert, kommt den Unternehmenswerten ein immer wichtigerer Stellenwert als Stabilisator zugute. Das heißt im Klartext: Anstatt Führung über Kontrolle und Anweisung, Führung über Werte, die in einem Veränderungsprozess mit den Mitarbeitern entwickelt werden. Diese können sich wiederum nur dann nachhaltig verankern, wenn sie in einem offenen Diskurs erarbeitet werden. Drei zentrale Fragen für Führungskräfte zeigen ihren Weg in einem Kulturprozess auf:

  1. Wie lässt sich unsere aktuelle Unternehmenskultur beschreiben und wo möchte ich eigentlich hin?
  2. Wie kann ich meine Mitarbeiter einbeziehen und gemeinsam mit ihnen an der Definition der gewünschten Unternehmenswerte arbeiten?
  3. Wie sieht mein Fahrplan aus und welche Maßnahmen ergreife ich, um die neuen Werte zu kommunizieren und zu etablieren?

Ein Kulturwandel ist ein langfristiger Prozess der sich permanent und dynamisch ändert. Seine Erfolgschancen hängen von der Diskursqualität ab. Führung über Werte ist daher wesentlich herausfordernder als Führung über Kontrolle und Ansage.

Die Zukunft wird einiges von Führungskräften abverlangen. Sie müssen in jedem Fall ihr altes Superheldenkostüm überdenken und sich der Welt mit ihren radikalen Veränderungen stellen. Alte Führungsstile werden nicht überleben und Organisationen die an dem Pyramiden-Organigramm dauerhaft festhalten, drohen, in Irrelevanz zu verschwinden. Es gibt keine Alternative, denn die Wirklichkeit in Unternehmen und Gesellschaft spricht eine deutliche Sprache.

 

Literatur:

Ketchum, (2015): Leading at the speed of now – Ketchum Leadership Communication Monitor. Hier abgerufen.

changeX, (2015): Raus aus dem Tief .Ein Paradigmenwechsel in der Führungskultur bahnt sich an – ein Gespräch mit Peter Kruse. Hier abgerufen.

HayGroup, (2011): Leadership 2030, Führungskräfte für eine neue Welt. Hier abgerufen.