Müde? Abgeschlagen? Antriebslos? Vier Hausmittel gegen die Corporate-Krankheit des Jahrzehnts.

Alles im Wandel, alles im Fluss … Gebetsmühlenartig wiederholen Unternehmen das Change-Mantra und lösen dauerhaften Vollalarm aus: „Wir müssen uns an die Märkte anpassen! Die Kunden noch besser bedienen! Ein neues Geschäftsmodell entwickeln! Und endlich die IT konsolidieren!“ So ruft es das Management regelmäßig in die Organisation hinein – aber als Reaktion erntet es allenfalls ein müdes Schulterzucken. Zugegeben, die Liste von einst erfolgreichen Unternehmen, die quasi über Nacht vom Markt verschwinden, ist lang. Und die Marktführer verteidigen ihre Position gewiss nicht, indem sie sich zufrieden zurücklehnen. Aber wer sein Allheilmittel
im Aktionismus sucht, führt die Organisation zielsicher in einen Zustand des kollektiven Burnouts. Lähmung statt der erhofften Bewegung ist die Folge. Gegen chronische Organisationserschöpfung gibt es zwar kein Allheilmittel, aber einige wirkungsvolle Wachmacher, die nur richtig dosiert werden müssen.Changemüde

Hausmittel Nummer 1: das Kernteam. Sorgt für Klarheit.

Das Top-Management hat sein Commitment für die geplante Change-Initiative zugesichert? Dumm nur, dass die meisten Mitarbeiter die Botschaften ihres CEO zwar zur Kenntnis, sie sich aber nicht zu Herzen nehmen. Sie orientieren sich vielmehr an den Aussagen und am Verhalten ihrer direkten Vorgesetzten. Noch wichtiger
sind für sie die internen Netzwerker: Kollegen, die gut verdrahtet sind und bereichsübergreifend Respekt genießen. Klar im Vorteil ist, wer diese Schlüsselfiguren jeder Change-Initiative in sein Kernteam aufnimmt. Sie bringen nicht nur die erforderliche Überzeugungskraft mit, sondern sorgen zusätzlich für eine interdisziplinäre Aufstellung.
Bevor es mit seiner Arbeit loslegt, sollte das Kernteam zunächst einen offenen Dialog über grundlegende Projektziele und -inhalte führen. Klingt zunächst banal, ist aber ausgesprochen wichtig.
Wie wichtig, zeigt der folgende Test: Bitten Sie die Mitglieder Ihres Projektteams, zwei Fragen jeweils in einem Satz zu beantworten: „Was machen wir in unserem Projekt?“ „Warum machen wir das?“ In den meisten Fällen werden Sie auf die gleichen Fragen viele verschiedene Antworten erhalten. Unsere Erfahrung zeigt: Ein professionell aufgesetzter Alignment-Dialog im Kernteam – ob im Rahmen eines Workshops oder per Einzelinterviews – ist
notwendig, um die Stimmen der wichtigsten Multiplikatoren der Gruppe zu orchestrieren. Nur so entsteht eine einheitliche Vision des Wandels, die sich über Teilprojekte, Funktionen und Regionen hinweg kommunizieren lässt.

Hausmittel Nummer 2: informelle Information.Schafft virale Effekte.

Das Kernteam steht und hat Klarheit über seine Ziele? Dann sollte es jetzt in einem nächsten Schritt darum gehen, das Konzept auf die Straße zu bringen. Zeit für einen echten Change-Klassiker, die Kommunikationskaskade – oder? Wer seine Führungskräfte dazu anhält, die Kernbotschaften vom Top-Management abwärts auf die nächste
Hierarchiestufe zu vermitteln, muss sich über Lähmungserscheinungen nicht wundern: Relevante Informationen dringen, wenn überhaupt, nur verzögert bis zur Basis durch. In den meisten Fällen ist das mittlere Management schlicht damit überfordert, strategische Initiativen in einen Kontext zu betten oder sogar den Beitrag des
eigenen Teams abzuleiten.
Die Alternative? Virale Effekte und der „Spread the Word“-Mechanismus.
Auch hierfür lohnt es sich, ein gut verdrahtetes, erweitertes Kernteam an der Hand zu haben, das glaubwürdig für Ideen eintritt. Die Mitglieder können so jenseits langer Workshop-Schleifen und Training-Sessions den Diskurs eröffnen, sei es über das Gespräch auf Fluren, in der Kaffeeküche oder bei Firmenfeiern. Auf informellem
Wege werden so eigene Erlebnisse geteilt und glaubwürdige Erfolgsgeschichten verbreitet. Hinter allen Erzählungen muss nur immer die eine konsistente Kernbotschaft des angestrebten Wandels durchscheinen: Was soll am Ende herauskommen? Wie sieht der Weg dorthin aus? Was wird vom Einzelnen erwartet?

Hausmittel Nummer 3: digitaler Dialog.Aktiviert Mitmachkräfte.

Ein weiterer Tipp gegen die Change-Schlappheit: Wer mitmachen darf, schläft weniger schnell ein. Um ihre Mitarbeiter einzubinden, können Unternehmen heute auf vielfältige digitale Kommunikationsinstrumente
zurückgreifen. Die Belegschaft kann sich darüber in Echtzeit zu den Veränderungsthemen austauschen und aktiv mit den Projektinhalten auseinandersetzen. Eine Möglichkeit hierfür sind zum Beispiel interaktive Comic-Geschichten, die neue Verhaltensweisen einordnen: Ein Protagonist durchlebt im Unternehmen Herausforderungen, die er nur bewältigt, wenn er seine Denk- und Handlungsmuster anpasst. Die Mitarbeiter können regelmäßig abstimmen, wie die Geschichte fortgeführt wird. Eine Kommentarfunktion ermöglicht es ihnen darüber hinaus, den Verlauf zu diskutieren.
Bei Nokia Siemens Networks wurde der Learning Comic zum Beispiel erfolgreich an eine interne Qualitätskampagne geknüpft. Eine weitere Alternative, die die Veränderungsbereitschaft einzelner Mitarbeiter auf den Prüfstand stellt, ist die Onlinesimulation von erfolgskritischen Entscheidungsszenarien. Die Teilnehmer können hier aus verschiedenen Alternativen auswählen, etwa welche Handlungsoption einem neu definierten Leitbild entspricht. Zur gewählten Alternative und zu möglichen Auswirkungen erhalten die Mitarbeiter direktes Feedback.

Hausmittel Nummer 4: Projekt-Pit-Stops.Beugt Beschwerden vor.

Unternehmen sollten jeweils prüfen, inwieweit welche Formate der eigenen Kultur entsprechen. Aber sie sollten auch bereit sein, mit Interaktion zu experimentieren. Oft wird die Teilnahmebereitschaft der Mitarbeiter unterschätzt. Dagegen befreit man die Belegschaft mit dem x-ten Workshop oder Großgruppen-Event kaum aus ihrer Change-Müdigkeit. Das Kernteam braucht hier unbedingt Rückendeckung durch das Top-Management, wenn es den Change-Prozess so abwechslungsreich und flexibel wie möglich gestalten möchte.
Gerade diese hohe Anpassungsfähigkeit sicherzustellen, gehört zu den größten Herausforderungen. Je weiter der Prozess voranschreitet, desto mehr wird das Kernteam mit Unwägbarkeiten und Überraschungen konfrontiert, die wieder neue Schritte erfordern.
Daher ist es zu empfehlen, regelmäßige Pit-Stops durchzuführen, um zu reflektieren: Sind wir noch in der Spur? Wo laufen wir Gefahr, uns zu verzetteln? Wo kommen wir einfach nicht weiter – aber auch: Was haben wir schon erreicht und können wir es kommunizieren?
Genauso wichtig wie ein guter Start ist der erfolgreiche Abschluss eines Change-Projekts, der jedem Beteiligten die Möglichkeit gibt, die wichtigsten Lernerfahrungen abzuleiten und neue Energie zu tanken. Denn die nächste Veränderung kommt bestimmt.

Dieser Artikel stammt von Michaela Hase und Daniel Coloma und ist erschienen im neuen Inspire-Magazin von Ketchum Pleon.

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