Es droht der Untergang des Autolandes. Was wir von der Finanzbranche schon fast gewohnt waren, hat nun auch die Vorzeigeindustrie der deutschen (Export-)Wirtschaft ereilt.

In schöner Regelmäßigkeit fliegen Konzerne und Organisationen dabei auf, wie sie die Moral opfern zugunsten des technisch Machbaren und das Machbare mit dem gesetzlich Zulässigen verwechseln. Als Konsequenz rollen (mal früher, mal später) Köpfe, wird Verantwortung übernommen und Abbitte geleistet. Häufiger Tenor: Das Fehlverhalten Einzelner hat das ganze Unternehmen ins Wanken gebracht. Schuldige sind schnell gefunden: ob es ein übereifriger Kommunikationschef ist, der beim „Gelben Engel“ Rankings fälscht, ein Kreis von Investmentbankern, die am Libor-Zinssatz drehen, ein geltungssüchtiger Devisenhändler, der Kurse manipuliert, oder eine Gruppe von Ingenieuren, die verbotene Software einsetzen und sich um die Umwelt einen Dreck scheren.

Aus der Medizin wissen wir aber: Ob einzelne Viren sich im Körper eines Menschen vermehren können, hängt auch von der Fitness des Immunsystems ab. Fußt also der wirtschaftliche Betrieb auf einem ungesunden Fundament, tut sich jeder Einzelne schwer, an den eigenen Wertmaßstäben festzuhalten. Setzt das System beispielsweise auf pure Kosteneffizienz, strebt es über bedingungsloses Wachstum die Weltherrschaft an und erhebt die schiere Größe zum alleinseligmachenden Ziel, bleibt dies für den Einzelnen und die zugrundeliegende Kultur der Zusammenarbeit nicht ohne Folgen. Im Extremfall greifen Mitarbeiter zu Maßnahmen, die vielleicht im Einklang mit den Unternehmenszielen, aber nicht mit den gemeinsam definierten Unternehmenswerten stehen.

Wie weit gerade in Leitbildern Wunsch und Wirklichkeit auseinander klaffen, zeigt ein Blick in den 24-seitigen Code of Conduct von VW – da ist viel von verantwortungsvollem Handeln im Sinne der Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre die Rede. Hätte das Unternehmen weniger Energie in die Entwicklung eines Leitbilds investiert als in die Entwicklung ihrer Unternehmens- und Führungskultur – vielleicht würde es nun anders dastehen. Insofern war und ist der misslungene Abgastest auch ein Lackmustest für die Kultur.

In der Regel rufen Unternehmen, die nach einem Skandal durchgeschüttelt werden, reflexartig einen Culture Change aus. Die Universität von Sussex hat 80 Unternehmensskandale zwischen 1993 und 2011 untersucht. Kurzfristig erlitten diese Firmen einen gewaltigen finanziellen und Image-Schaden einhergehend mit Personalabbau. Doch siehe da, nur drei Jahre nach den Skandalen waren die betroffenen Unternehmen wieder auf Augenhöhe mit ihren Konkurrenten – wohl gemerkt im Hinblick auf Aktienkurs und Einnahmen.

Jedoch: Ein echter Kulturwandel ist nicht in drei Jahren zu realisieren. Es wird nicht reichen, Nachhaltigkeitsspots vom Netz zu nehmen und an ihre Stelle eine Aufklärungskampagne zu setzen. Und niemand sollte auf die Idee kommen, einfach den Code of Conduct neu zu schreiben. Natürlich braucht es schärfere Kontrollen und eine wirksamere Compliance, aber die Arbeit muss beim
(Werte-)Fundament beginnen. Der Blick muss sich zuallererst nach innen richten. Es ist jetzt wieder viel von Vertrauensverlust bei Kunden und Aktionären die Rede, dabei findet der gewaltige Vertrauensverlust in der eigenen Belegschaft kaum Erwähnung. Welcher Mitarbeiter identifiziert sich noch mit einem Unternehmen, das millionenfach betrügt? Es gibt einige wenige Beispiele von Unternehmen, denen der Kulturwandel gelungen ist – nach einem langen schmerzhaften Prozess. Und diese Firmen machen nicht nur ihren Aktionären wieder Freude.

 

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